Konflikty w placówkach oświatowych

Wszędzie tam gdzie zachodzą interakcje społeczne, gdzie ścierają się różne postawy
i poglądy, istnieje prawdopodobieństwo powstania konfliktu.

Jest ono tym większe im bardziej zróżnicowane są wzorce osobowe poszczególnych grup i jednocześnie występują zakłócenia w komunikacji interpersonalnej.

Obojętnie na jakiej linii dochodzi do sprzeczności, strona starająca się rozwiązać problem efektywnie i pokojowo, powinna:
- Ocenić jaki jest jej stosunek do zaistniałej sytuacji.
- Przeprowadzić szczegółową analizę dotyczącą przyczyn konfliktu
- Podjąć próbę porozumienia się;
- pozwolić aby każdy wypowiedział swój pogląd,
- słuchać innych i nie przerywać ich wypowiedzi.
- Poszukać rozwiązań i wybrać optymalne,
- Podsumować działania (co można zrobić, żeby zapobiec podobnym problemom w przyszłości).

Każda placówka oświatowa jest miejscem w którym mogą wystąpić sytuacje konfliktowe i to w bardzo różnorodnych relacjach:
- na linii nauczyciel ↔ uczeń,
- uczeń ↔ uczeń,
- opiekun prawny ucznia ↔ pracownik szkoły,
- dyrektor ↔ pracownik szkoły,
- pracownik szkoły ↔ pracownik szkoły.

W niniejszej pracy zajmę się jedynie konfliktami w kierunku: dyrektor ↔ i pracownik.

Dyrektor szkoły jest pracodawcą dla kilku grup pracowniczych: nauczycieli, pracowników administracji i pracowników obsługi. W relacjach z każdą z tych grup może dojść do sytuacji konfliktowych i wówczas, tak jak w każdym zakładzie pracy, należy:
1. Przeprowadzić szczegółową analizę konfliktu (cofnąć się do źródeł konfliktu, przygotować jego topografię) ,
2. Wybrać optymalną, w danej sytuacji, metodę rozwiązania konfliktu.

ad. 1 Analiza konfliktu.
Forma konfliktu pozwala zakwalifikować go do pewnej kategorii i przewidzieć kształt przyszłych negocjacji zainteresowanych stron. W tym celu należy odpowiedzieć sobie na następujące pytania:
- czy jest to konflikt indywidualny czy zbiorowy,
- kto w nim bierze udział,
- co jest przedmiotem konfliktu,
- skąd wynikł,
- czy wybuchł spontanicznie czy tez jest raczej wynikiem celowej manipulacji,
- czy jest on wynikiem sytuacji chronicznej czy też wydarzeniem świeżej daty?

W swojej analizie konfliktu dyrektor powinien cofnąć się aż do źródeł problemu, to znaczy do jego prawdziwych przyczyn, które najczęściej należą do dwóch odrębnych kategorii:

Kategoria 1:
nieporozumienia pomiędzy pracodawcą a pracownikami na temat polityki zakładu pracy w dziedzinie:
- wynagrodzeń (może dojść do konfliktu wśród pracowników administracyjno- obsługowych, którzy, chociaż zaszeregowani w tej samej kategorii, mogą mieć znacznie zróżnicowane wynagrodzenia zasadnicze),
- systemu premii i podwyżek (ogromne emocje wśród nauczycieli budzi wysokość przyznawanego dodatku motywacyjnego i jeśli kryteria, przedstawione przez dyrektora nie będą jednoznaczne, mogą wystąpić nieporozumienia zarówno między pracownikami jak i na linii pracownik ↔ dyrektor),
- niepewności zatrudnienia, (liczne zwolnienia w placówkach oświatowych, wynikające z niżu demograficznego, z reformy szkolnictwa aktualnie ponadgimnazjalnego, budzą niepokój wśród pracowników oświaty i wywołują sytuacje konfliktowe),
- warunków pracy (higiena, bezpieczeństwo, godziny pracy -np. liczne
- "okienka" w godzinach pracy nauczyciela wywołują jego niezadowolenie) ,
- restrukturyzacji i wszelkich zmian organizacyjnych (częste zmiany profili nauczania
- w szkołach ponadgimnazjalnych, wynikające z sytuacji rynkowych, powodują utratę
- poczucia bezpieczeństwa zwłaszcza wśród nauczycieli przedmiotów zawodowych i
- mogą być przyczyną konfliktów).
- Kategoria 2:
- nieporozumienia natury psychologicznej pomiędzy indywidualnymi osobami wynikające z:
- trudnej, mało czytelnej komunikacji,
- bezzasadnych sądów i krytyki,
- głębokiej niezgodności w systemach wartości poszczególnych osób.

ad. 2 Metody rozwiązywania konfliktów[1]:
Pracodawca chcąc rozwiązać konflikt może sięgnąć po jedną z trzech przedstawionych poniżej metod:
A. metoda: Ja wygrywam, Ty tracisz
B. metoda: Ty wygrywasz, ja tracę
C. metoda: Bez przegranego, czyli jak zamienić konflikt we
współpracę.
ad. A.
Dla większości osób na kierowniczych stanowiskach konflikty kojarzą się z walką, którą się wygrywa lub przegrywa.
Ja wygrywam, Ty przegrywasz


W metodzie tej pracodawca narzuca rozwiązanie niekorzystne dla pracownika. Przegrany odczuwa "niesprawiedliwość", której to poczucie często doprowadza do reakcji negatywnych
takich jak: degradacja stosunku przełożony- podwładny, dymisja podwładnego.
ad. B.
Ta metoda jest zaprzeczeniem pierwszej, ale również nie jest sprawiedliwa. Zakłada bowiem zaspokojenie potrzeb podwładnego kosztem pracodawcy. Często pozostawia uczucie "niedosytu", tym razem po stronie przełożonego.
Ty wygrywasz, ja tracę


ad. C
Metoda "bez przegranego" jest optymalną metodą rozwiązywania konfliktów. Obie strony nie mają poczucia krzywdy a jedynie przekonanie o partnerskiej współpracy. Metoda ta zakłada, że pomimo iż pracodawca posiada więcej władzy niż jego pracownik, to jej nie nadużywa.
Bez przegranego


Częste stosowanie metody A, czyli nadużywania władzy, może być przyczyną lęku pracowników przed pracodawcą a w konsekwencji doprowadzić do:
- zmniejszenia poziomu komunikacji w kierunku przełożony - podwładny,
- nadmiernego poszukiwania aprobaty u przełożonego,
- destrukcyjnej rywalizacji między podwładnymi,
- uniżonej uległości,
- stosowania uników,
- buntu, poszukiwania konfrontacji.

Negatywne, dla pracodawcy, skutki nadużywania władzy to:
- cena wyobcowania,
- zmniejszony wpływ na podwładnych.

Powstawanie konfliktów jest nieuniknione, jest integralną częścią relacji międzyludzkich. Należy więc dołożyć wszelkich starań, aby rozwiązywać problemy na bieżąco, po szczegółowej analizie, dobierając metodę i środki pozwalające na zachowanie godności wszystkich osób uczestniczących w sporze.

Jeśli nawet stosowane techniki nie przyniosą oczekiwanych rezultatów a pozwolą, chociaż w części, poprawić sytuację bądź przynajmniej zapobiec jej pogorszeniu, to zawsze warto takie próby podejmować.

Bibliografia:
[1] Anne Sales -Kołodziej "Nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimi"
Francuski Instytut Zarządzania w Polsce

Opracowanie: Ewa Pyznarska

Wyświetleń: 697