Marketing w strukturze organizacyjnej współczesnej firmy

1. WPROWADZENIE

W bliskiej już przyszłości możemy się spodziewać znacznego przyspieszenia w zakresie unowocześniania zarówno struktur jak i metod zarządzania w licznych polskich przedsiębiorstwach. Wynika to miedzy innymi z faktu, że Rada Europejska już w 2000 roku przyjęła tzw. strategię lizbońską. Zakłada ona, że gospodarka europejska osiągnie do 2010 roku standard najbardziej konkurencyjnej gospodarki na świecie. Podstawowym instrumentem, które powinno to umożliwić jest stopniowe wprowadzanie w przedsiębiorstwach Unii Europejskiej najbardziej nowoczesnych metod zarządzania wiedzą. Jest to sytuacja szczególnie istotna dla Polski, gdyż z jednej strony możemy liczyć na pewne fundusze pomocowe dla wprowadzania nowoczesnych metod zarządzania, ale z drugiej strony należy się również spodziewać dalszego zaostrzenia się rywalizacji konkurencyjnej pomiędzy firmami w UE. Aby stopniowo można było wprowadzać elementy zarządzania wiedzą należy w pierwszym rzędzie wyeksponować w przedsiębiorstwach podstawową wartość jaką mogą one dysponować czyli tzw. kapitał ludzki. W warunkach wprowadzania gospodarki opartej na wiedzy kapitał ludzki będzie stanowić atut rynkowy o znacznie większym znaczeniu niż budynki, maszyny i sprzęt.


Pionier zarządzania wiedzą P. Drucker twierdzi nawet, że wiedza staje się jedynym zasobem ekonomicznym, podczas gdy pozostałe zostają sprowadzone do roli uzupełniających ją czynników wytwórczych.

Do podstawowych metod wyodrębniania i rozwoju kapitału ludzkiego należy decentralizacja zarządzania firmy i tworzenie, na poziomie operacyjnym, samodzielnych ośrodków odpowiedzialności. W wyniku decentralizacji następuje spłaszczenie struktury zarządzania przedsiębiorstwa i wzrost roli menedżerów niższego szczebla. Generalnie, procesy decentralizacyjne struktur organizacyjnych są stymulowane przez wzrastającą rolę kontrahentów firmy, na których skupiana jest obecnie główna uwaga menadżerów. Ta nowa filozofia zarządzania zorientowana na klientów często jest określana jako customer relational management (CRM). Szczególną role w tej filozofii odrywają pracownicy marketingu, którzy najczęściej i bezpośrednio kontaktują się z kontrahentami przedsiębiorstwa, a więc dysponują najbardziej kompletną informacją o sytuacji rynkowej.

We wspomnianych powyżej ośrodkach odpowiedzialności firm produkcyjnych, handlowych i usługowych można wyszczególnić trzy podstawowe funkcje; działania logistyczne, marketingowe i finansowe. Rys.1 ilustruje, że wszystkie trzy główne funkcje wewnątrz firmy posiadają wspólne obszary aktywności.

2. FUNKCJE ZARZĄDZANIA W OŚRODKACH ODPOWIEDZIALNOŚCI

2.1 Marketing

Przyjmuje się, że do słabych stron marketingu pracującego w strukturach tradycyjnych (nie zintegrowanych) należą wygórowane koszty, mały udział w globalnych wynikach przedsiębiorstwa, mały wpływ na prowadzenie strategii firmy oraz liczne konflikty z innymi działami. Natomiast w przypadku układów poziomo zintegrowanych pracownicy marketingu mogą, w wielu przypadkach, bardzo korzystnie wpływać na inne funkcje w systemie operacyjnym firmy. Częste kontakty z klientami oraz instytucjami w sektorze i branży mogą być źródłem wielu bardzo cennych informacji dotyczących różnych aspektów rynku, a zwłaszcza stanowią fundament dla oceny ryzyka podejmowanych działań operacyjnych i strategicznych.

Najważniejsze zadania marketingu związane są z uzyskiwaniem przez firmę maksymalnie korzystnych warunków sprzedaży produktów, towarów lub usług. Uzyskuje się to poprzez cztery najbardziej znane funkcje tworzące tzw. kompozycję marketingową (marketing-mix lub powszechnie znane 4P); polityka cen (Price), strategia dotycząca produktów (Product), akcje promocyjne (Promotion) i część działań dystrybucyjnych (Place).

Wszystkie cztery zmienne P są niezbędne dla ustalania kompozycji marketingowej a wiec powinny być rozpatrywane równocześnie. Na ewentualne postawione pytanie, czy istnieje miedzy nimi jakaś hierarchia ważności, odpowiedz jest negatywna, gdyż każda z nich wpływa na całość.

Należy jednak podkreślić, że na efektywność kompozycji marketingowej ma zasadniczy wpływ fakt jej powiązania z niżej opisanymi aspektami zarządzania; logistyką firmy, kosztami, finansami i ryzykiem (por. rys. 1)

2.2 Logistyka firmy

Do typowych działań logistycznych należą zakupy materiałów lub komponentów, sprzedaż wyrobów, towarów lub usług, magazynowanie, transport wewnętrzny, kontrola jakości, itp. W firmie produkcyjnej występują ponadto inne specyficzne czynności takie jak projektowanie wyrobów, ustawianie maszyn i urządzeń, obróbka, montaż, pakowanie, zabezpieczenia ekologiczne oraz liczne działania dystrybucyjne dotyczące komponentów, podzespołów i gotowych wyrobów.

W warunkach silnej konkurencji występuje nacisk na przedsiębiorstwo (zwłaszcza produkcyjne) aby długie ustabilizowane serie wyrobów zastępować krótszymi, bardziej różnorodnymi i dopasowanymi do potrzeb kontrahentów oraz spełniającymi wysoko ustawione wymogi, dotyczące czasu i przestrzeni, w zakresie dostaw. Typowa współczesna firma występuje często tylko w roli wybranego ogniwa w sieci produkcyjnej innych wytwórni.

Podejmowane na szczeblu operacyjnym działania logistyczne, w firmie produkcyjnej, powinny się koncentrować głównie wokół planowania optymalnych długości serii wyrobów w warunkach występowania zmienności sił podaży, popytu oraz ryzyka.

2.3 Finanse, koszty i ryzyko

Do najważniejszych funkcji finansowych należy pozyskiwanie funduszy przy korzystnym koszcie kapitału oraz prawidłowy rozdział tych środków pomiędzy poszczególne działania inwestycyjne. W sposób ciągły następuje rozdysponowanie środków w wyniku generowania licznych zobowiązań firmy za dokonywane zakupy towarów, surowców, komponentów i usług. Udział działu finansowego w realizowaniu optymalizacji funkcji operacyjnych może być szczególnie ważny na odcinku sterowania procesem płynności finansowej firmy lub ośrodka odpowiedzialności. Płynność zależy tu w największym stopniu od wielkości, czasu i szczegółowych warunków dostaw, wielkości zapasów oraz wynegocjowanych warunków finansowych zakupów i sprzedaży. Z drugiej strony pracownicy działu finansowego mogą (przy wydatnej pomocy marketingu) odegrać podstawową rolę w zakresie monitorowania wiarygodności kontrahentów i w konsekwencji poprawić poziom oceny ryzyka przeprowadzanych transakcji operacyjnych.

Do najważniejszych czynników wpływających na efektywność zintegrowanego systemu zarządzania należy forma, jakość i szybkość prowadzonego w firmie rachunku kosztów i wyników oraz ocena ryzyka. Wyniki finansowe i poziom ryzyka występują tu razem w roli podstawowego miernika efektywności ekonomicznej podejmowanych decyzji. Każde więc zwiększenie precyzji w zakresie prowadzonych metod kalkulacji i sterowania ryzykiem w ośrodku odpowiedzialności powinno się bezpośrednio przełożyć na skuteczność podejmowanych decyzji w całym przedsiębiorstwie.

W systemie controllingu firmy wyróżniamy dwa podstawowe rodzaje ryzyka: systematyczne i niesystematyczne. Ryzyko systematyczne jest spowodowane czynnikami makroekonomicznymi (wpływ koniunktury na rynku finansowym) i jest przedmiotem zainteresowania poziomu strategicznego zarządzania firmy. Natomiast na poziomie ośrodka odpowiedzialności podstawową role odgrywa ryzyko niesystematyczne, które jest jest wywoływane czynnikami mikroekonomicznymi. W ramach oddziaływań mikroekonomicznych podstawową rolę odgrywa wpływ sektora a więc grupy firm wytwarzających produkty o zbliżonym zastosowaniu (por. Porter: 1994) wraz z przedsiębiorstwami tworzącymi pełny cykl produkcyjno - usługowo -handlowy. Sektor obejmuje również dostawców materiałów i komponentów, odbiorców wyrobów i usług itp. Według Portera należy rozpatrywać pięć podstawowych czynników, które określają sytuację firmy (głównie z punktu widzenia analizy ryzyka niesystematycznego) na tle jej sektora. Wszystkie te czynniki mogą w istotny sposób wpływać na wielkość sprzedaży a więc powinny pozostawać w centrum zainteresowania marketingu.
- Pierwszy czynnik (Portera) jest określony przez stopień koncentracji firm wewnątrz sektora. Na firmę oddziałuje walka konkurencyjna zarówno w zakresie cen, jakości, sposobów promowania i reklamowania produktów, efektywności kanałów dystrybucji oraz wprowadzania na rynek nowych lub znacznie udoskonalonych wyrobów.
- Drugi czynnik związany jest z groźbą pojawienia się w sektorze substytutu głównego produktu firmy. Substytut może spowodować istotne obniżenie popytu a więc również doprowadzić nawet do drastycznego zmniejszenia wartości sprzedaży firmy.
- Trzecim czynnikiem który może poważnie zagrozić firmie jest próba lub fakt przyłączenia się do sektora nowych firm. Groźba ta jest tym większa im mniejsze są bariery wejścia do sektora. Typową barierę może stanowić poziom niezbędnego kapitału, jakości kadry kierowniczej i specjalistów oraz dysponowanie właściwą technologią. Firma może starać się przeciwdziałać ewentualnym próbom przyłączenia się nowej firmy poprzez stosowane działania marketingowe (polityka obniżania cen i zwiększania produkcji).
- Czwartym czynnikiem jest siła oddziaływania dostawców surowców, komponentów i części zamiennych. Silni rynkowo dostawcy mogą doprowadzać do istotnego naruszenia układu logistycznego firmy poprzez dyktowanie wyższych cen, krótszych terminów płatności, obniżanie jakości i nieprzestrzeganie harmonogramów transportów.
- Piątym czynnikiem jest siła przetargowa odbiorców produktów firmy. Produktem firmy może być komponent przeznaczony dla innych przedsiębiorstw lub wyrób gotowy przeznaczony dla konsumenta poprzez sieć dystrybucyjną. Odbiorcy mogą żądać obniżenia uzgadnianych cen lub wydłużania terminów należności, wymagać podwyższonej jakości lub szybszych terminów dostaw jak również prowadzić nieprzejrzystą grę w ramach konkurencji.

3. KOMPOZYCJA MARKETINGOWA W OŚRODKACH ODPOWIEDZIALNOŚCI

3.1 Polityka cen

Polityka cenowa jakkolwiek znajduje się w centrum zainteresowania marketingu to jednak w strukturze zintegrowanej zarządzania jest w oczywisty sposób powiązana z prowadzonym w firmie rachunkiem kosztów, controllingiem oraz z podstawowymi działaniami logistycznymi. Ceny zostają naliczane po dokonaniu analiz oczekiwanego popytu w zależności od oferowanej wielkości produkcji i kosztu dostarczenia(dystrybucji) wyrobów do konsumenta.

W proces naliczania cen ośrodek odpowiedzialności bierze głównie pod uwagę rodzaj panującej, na rynku konsumenta, konkurencji oraz stopnia elastyczności rynku. Ponadto menedżerowie powinni uwzględniać istniejące ustalenia w zakresie obliczania marż, dyskontowania i innych procedur stosowanych w dziale sprzedaży. Dodatkowo należy przestrzegać obowiązujących ograniczeń prawnych w zakresie prowadzenia polityki cenowej. Należy pamiętać, że alternatywą do ewentualnego obniżenia ceny jest podniesienie jakości, atrakcyjności opakowania, wydłużenie gwarancji itp.

Polityka cenowa jest również silnie związana z problematyką ryzyka. W przypadku dużego popytu na wyrób, szereg firm ulega pokusie dyktowania nadmiernie wysokich cen (tzw. skiming) i ten fakt stanowi silną pokusę dla potencjalnej konkurencji aby wejść na rynek z tym samym produktem. Taka sytuacja odbija się zwykle bardzo niekorzystnie na sprzedaży w okresach spadku koniunktury rynkowej. Bardziej racjonalna polityką jest naliczanie możliwie niskich cen (niezależnie od popytu) przy równoczesnym utrzymywaniu jak największej produkcji i sprzedaży. Polityka cenowa jest związana z pierwszym i trzecim czynnikiem ryzyka Portera.

3.2 Strategia produktu

Jak wiadomo, wyroby ośrodka odpowiedzialności powinny być trafione w rynek i spełniać wymagania ostatecznego odbiorcy. Zmienna produkt jest związana z działaniami, których celem jest rozwój wyrobu akceptowanego, w jak najdłuższym okresie, przez rynek konsumenta. Oferowane produkty mogą przyjmować postać fizyczną lub mogą stanowić formę wyrobu lub/i pewnej usługi. Należy przy tym pamiętać, że rozpatrując produkt zarówno w swej odmianie fizycznej jak i serwisowej mamy zawsze na uwadze zaspokojenie istotnych potrzeb konsumenta.

Wśród różnych decyzji dotyczących produktu na szczególne podkreślenie zasługuje zagadnienie rozwoju i zarządzania wyrobem i wszystkie aspekty technologiczne, co pozwoli uzyskać pełny wgląd w poszczególne klasy produktów. Ten typ podejścia do problematyki związany jest z szerszymi zagadnieniami dotyczącymi tzw. cyklu życia produktu. Tutaj do najbardziej złożonych działań marketingowych należy prawidłowa ocena; w której fazie cyklu życia znajduje się rozpatrywany produkt. Jest to o tyle utrudnione, że na poszczególne elementy cyklu życia nakładają się wzrosty i spadki koniunktury rynkowej. Strategia produktu, widziana z punktu widzenia marketingu, ma swoje silne powiązanie z analizą ryzyka. Dotyczy to zwłaszcza analiz związanych z badaniem planów konkurencji odnośnie zamiarów wprowadzenia nowego produktu (pierwszy czynnik ryzyka Portera) oraz z prowadzeniem rozeznania rynkowego dotyczącego ewentualnego wprowadzenia substytutu wyrobu (drugi czynnik Portera).

3.3 Działania promocyjne

Treść sygnałów wysyłanych do konsumentów przez marketing zależy od aktualnych potrzeb i nastawienia rynku. Konkretne sposoby komunikowania się z rynkiem są określone przez dobór odpowiedniej proporcji z zestawu działań; sprzedaż osobista i masowa oraz promocja sprzedaży. Planowanie promocji stanowi tylko część składową strategii marketingowej, lecz należy do najważniejszych działań w tym zakresie. Planowanie obejmuje sposoby przekazywania informacji od sprzedawców do kupujących wraz z zawartą sugestią, że oferowane przez firmę produkty spełniają oczekiwania konsumenta.

Efektywność działań promocyjnych jest uzależniona od właściwego rozłożenia akcentów dla poszczególnych kierunków działań. Promocja polega na przekonywaniu finalnych odbiorców, że oferowany produkt spełnia ich oczekiwania. Narzędziami promocji są reklama, sprzedaż osobista, public relations (obraz przedsiębiorstwa czyli budowanie jego pozytywnego wizerunku na zewnątrz) i promocja sprzedaży (wszelkie pozareklamowe techniki aktywizacji sprzedaży).

Reklama jest każdą płatną masową formą, z wyłączeniem osobistego kontaktu, prezentacji idei, wyrobów, usług i firmy. Reklama musi być dostosowana do celów, jakie zamierza osiągnąć przedsiębiorstwo, oraz do sytuacji w jakiej znajduje się ono aktualnie na rynku. Do najważniejszych celów reklamy zaliczamy: wzrost sprzedaży towarów i usług oraz ich sprzedaż w nowych rodzajach sieci handlowych, zdobycie nowych segmentów rynku, promowanie nowości, ochrona własnych produktów przed konkurencją, powiadomienie klientów o nowych zastosowaniach wyrobu, przezwyciężanie oporów i uprzedzeń nabywców.

Sprzedaż osobista polega na bezpośrednim kontakcie pomiędzy sprzedawca a potencjalnym konsumentem. Dla każdego potencjalnego nabywcy sprzedawca dostosowuje, indywidualnie, metody kompozycji marketingowej. Jednakże takie indywidualne traktowanie klienta jest zwykle bardzo kosztowne. Często wiec metoda ta jest łączona ze sprzedażą masowa i promocja sprzedaży. Menedżerowie d/s handlu i marketingu podejmują decyzje dotyczące wyboru metod, szkolenia, nadzoru, premiowania i funkcjonowania działu sprzedaży.

Promocja sprzedaży odnosi się do tych wszystkich działań - innych niż reklama, renoma i sprzedaż osobista - które stymulują zainteresowanie, podjecie zakupów próbnych lub na pełną skale, przez konsumenta lub pośrednika. Chcąc przyciągnąć lub pozyskać nowych nabywców przedsiębiorstwo może zastosować następujące techniki aktywizacji sprzedaży: konkursy, loterie, gry, degustacje, demonstracje korzyści użycia produktów, upominki wręczane przy zakupach, kupony upoważniające do bonifikaty itp.

3.4 Działania dystrybucyjne

Dystrybucję traktujemy jako wszelkie działania związane z fizycznym przepływem dóbr i usług od ich wytwórcy do docelowego konsumenta lub finalnego odbiorcy. W idealnie zaprojektowanym modelu uzyskujemy wskazania, aby właściwy produkt był dostępny w odpowiednim miejscu po akceptowanej cenie. Dystrybucja jest związana z zagadnieniem dostępności poszukiwanych na rynku wyrobów/usług dla konsumenta. Produkt nie może spełniać wszystkich wymagań użytkownika, jeśli nie jest w pełni dostępny zarówno w odpowiednim czasie jak również we właściwym miejscu. W rozdziałach dotyczących dystrybucji mamy możliwość zapoznania się z problemem; gdzie, kiedy i komu należy oferować do sprzedaży. wyroby i usługi. Wyroby i usługi zazwyczaj docierają do odbiorców poprzez kanały dystrybucyjne. Kanał dystrybucji stanowi pewna ilość firm lub osób występujących w roli ogniw pośredniczących pomiędzy producentem i konsumentem. Może on zawierać szereg rodzajów hurtowników i indywidualnych pośredników.

Menedżerowie d/s marketingu poświęcają dużo uwagi funkcjonowaniu kanałów dystrybucyjnych. Dlatego nabyta wiedza z tej dziedziny odegra ważną role w procesach planowania strategicznego o obszarze marketingu. Dzięki analizie i kontroli kosztów dystrybucji przedsiębiorstwo może nie tylko uzyskać znaczne oszczędności w kosztach całego marketingu ale przede wszystkim powiększyć efektywność w zakresie funkcjonowania firmy.

4. PODSUMOWANIE

W dzisiejszym świecie, w warunkach niezwykle silnej konkurencji i globalizacji, zarządzanie przedsiębiorstwem staje się coraz trudniejsze i złożone. Aby przedsiębiorstwo mogło zaistnieć i utrzymać się na rynku musi przestrzegać wszystkich zasad współczesnego marketingu, którego jak wiadomo, głównym przesłaniem jest orientacja na klienta, czyli jak już wcześniej wzmiankowano, filozofia CRM. Z tego względu rola marketingu pozostaje w dalszym ciągu kluczowa w każdej firmie, ale marketing nie może już występować w oderwaniu od pozostałych równie ważnych działów współczesnego przedsiębiorstwa takich jak produkcja, controlling, finanse, działalność badawczo -rozwojowa.

LITERATURA
1. Mar D.D., 1985, Operations and Industrial Management, McGraw-Hill, NY.
2. McCarthy E.J., Perreault W.D., 1984, Basic Marketing, Richard D. Irwin, Homewood.
3. Porter M.E., 1994, Strategia konkurencji, metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa.
4. Thomas M.J., 1999, Podręcznik marketingu, PWN, Warszawa.
5. Wilk J. Zintegrowany system zarządzania przedsiębiorstwem, WSHiFM, Warszawa, 2001.
6. C. Northcote Parkinson, 1992, Marketing, Podsiedlik i Spółka
 

Opracowanie: Jolanta Śmiałek

Wyświetleń: 6788